از بحران جنگ تا بحران تصمیم‌گیری؛ چرا صنعت هتلداری ایران همچنان بی‌پناه است؟

یادداشتی از مهرداد تاوتلی، مدیرعامل گروه گردشگری هزاره سوم و دبیرکل جامعه هتلداران کیش

صنعت هتلداری از جمله بخش‌هایی است که در زمان بروز بحران‌های اقتصادی، اجتماعی و امنیتی، پیش از بسیاری از کسب‌وکارها آسیب می‌بیند و دیرتر از سایر بخش‌ها به شرایط عادی بازمی‌گردد. هتل‌ها برخلاف بسیاری از فعالیت‌های اقتصادی، حتی در زمان توقف یا کاهش شدید درآمد، همچنان با هزینه‌های ثابت، تعهدات مالی، نگهداری تأسیسات و مسئولیت حفظ نیروی انسانی مواجه‌اند. از همین رو، هرگونه بحران طولانی‌مدت می‌تواند به‌تدریج بنیان‌های اقتصادی و عملیاتی این صنعت را تضعیف کند.

واقعیت این است که مسئله امروز هتلداران صرفاً کاهش ضریب اشغال یا افت درآمد نیست؛ مسئله اصلی، نبود یک سازوکار منسجم و از پیش تعریف‌شده برای حمایت از کسب‌وکارهای گردشگری در شرایط اضطراری است.

هتل‌ها؛ اتاق‌های شیشه‌ای اقتصاد گردشگری

هتل را می‌توان به اتاقی شیشه‌ای تشبیه کرد که تمام اجزای آن در معرض دید و تأثیر مستقیم تحولات بیرونی قرار دارند. کوچک‌ترین اختلال در جریان سفر، کاهش قدرت خرید خانوارها، محدودیت‌های حمل‌ونقل یا نااطمینانی‌های اقتصادی، به‌سرعت خود را در عملکرد هتل‌ها نشان می‌دهد.

با این حال، آسیب‌پذیری این صنعت تنها به ساختمان‌ها، تجهیزات و سرمایه‌گذاری‌های فیزیکی محدود نیست. مهم‌ترین سرمایه یک هتل، نیروی انسانی متخصصی است که طی سال‌ها آموزش، تجربه و فعالیت حرفه‌ای شکل گرفته است.

هتلداری دو بخش مکمل دارد: سخت‌افزار و نرم‌افزار. ساختمان، تجهیزات و امکانات فیزیکی، بخش سخت‌افزاری را تشکیل می‌دهند؛ اما آنچه به یک مجموعه هتلی شخصیت می‌بخشد و کیفیت خدمات آن را تضمین می‌کند، دانش، تجربه، مهارت و تعهد نیروی انسانی است.

اگر یک هتل در نتیجه بحران برای مدتی تعطیل شود، شاید بتوان ساختمان و تجهیزات آن را حفظ کرد؛ اما اگر کارکنان متخصص آن پراکنده شوند و ارتباط حرفه‌ای خود را با صنعت از دست بدهند، بازسازی ظرفیت عملیاتی مجموعه بسیار دشوارتر خواهد بود.

از کرونا تا جنگ؛ چرا از بحران‌های گذشته درس نگرفتیم؟

تجربه بحران کرونا باید به تدوین برنامه‌ای جامع برای مدیریت بحران در صنعت گردشگری منجر می‌شد. انتظار می‌رفت پس از آن تجربه، سازوکاری مشخص برای حمایت از بنگاه‌های گردشگری، حفظ اشتغال، تعویق تعهدات مالی و استمرار خدمات ضروری طراحی شود.

با این حال، تجربه بحران‌های اخیر نشان داد که همچنان در زمینه هماهنگی میان دستگاه‌های اجرایی و حمایت هدفمند از صنعت گردشگری با کاستی‌های جدی مواجه هستیم.

در دوره‌های تعطیلی و رکود ناشی از جنگ، بسیاری از هتلداران با وجود افت شدید درآمد، تلاش کردند حقوق کارکنان خود را پرداخت کنند و مجموعه‌هایشان را سرپا نگه دارند. اما توان مالی هیچ بنگاهی نامحدود نیست. هنگامی که درآمد برای هفته‌ها و ماه‌ها کاهش می‌یابد، ادامه پرداخت حقوق، هزینه انرژی، نگهداری تأسیسات، مالیات و حق‌بیمه، به مسئله‌ای حیاتی تبدیل می‌شود.

در چنین شرایطی، انتظار می‌رود سیاست‌گذار میان بنگاهی که در شرایط عادی از پرداخت تعهدات خودداری می‌کند و بنگاهی که به دلیل یک بحران فراگیر امکان فعالیت اقتصادی ندارد، تفاوت قائل شود.

بحران را نمی‌توان با دستور اداری مدیریت کرد؛ مدیریت بحران به تصمیم‌های متناسب با شرایط اضطراری نیاز دارد.

تأمین اجتماعی؛ حمایت از نیروی کار یا تشدید بحران اشتغال؟

یکی از دغدغه‌های جدی هتلداران کیش در دوره‌های رکود و تعطیلی، نحوه برخورد با تعهدات بیمه‌ای و اقدامات اجرایی مرتبط با آن بوده است.

به گفته فعالان این حوزه، در شرایطی که درآمد بسیاری از مجموعه‌های هتلی به‌شدت کاهش یافته بود، برخی اقدامات اجرایی، از جمله محدودیت‌های ناشی از بدهی‌های بیمه‌ای و فشار برای وصول مطالبات، مشکلات مضاعفی برای بنگاه‌ها ایجاد کرد.

در این میان، قطع خدمات درمانی کارکنان، مسدود شدن حساب‌های بانکی و پیگیری‌های اجرایی برای وصول بدهی‌ها، از جمله موضوعاتی است که باید با حساسیت و در چارچوب شرایط اضطراری بررسی شود.

در نشست یادشده، بر این نکته تأکید کردم که فشار ناشی از برخی اقدامات اجرایی سازمان تأمین اجتماعی در شرایط بحرانی، برای هتلداران کیش به یکی از چالش‌های جدی تبدیل شده است؛ تا جایی که برخی مدیران برای تأمین حقوق کارکنان و جلوگیری از گسترش مشکلات کارگری، ناچار به استفاده از منابع شخصی و فروش دارایی‌های خود شده‌اند.

حفظ اشتغال، تنها وظیفه کارفرما نیست. این هدف به همکاری و هماهنگی دولت، سازمان تأمین اجتماعی، سازمان امور مالیاتی و سایر نهادهای مسئول نیاز دارد.

اگر قرار است نیروی کار حفظ شود، باید امکان بقای بنگاه اقتصادی نیز فراهم باشد. نمی‌توان از یک سو بر ضرورت حفظ اشتغال تأکید کرد و از سوی دیگر، بدون توجه کافی به شرایط اضطراری، فشارهایی اعمال کرد که توان ادامه فعالیت همان بنگاه را کاهش می‌دهد.

حمایت از کارفرمای مسئولیت‌پذیر، در واقع حمایت از کارگر، خانواده او و پایداری اقتصاد محلی است.

ضرورت فعال‌سازی شورای عالی گردشگری

یکی از راهکارهای اساسی برای عبور از این وضعیت، فعال‌سازی مؤثر شورای عالی گردشگری و تبدیل آن به مرجعی عملیاتی برای هماهنگی میان دستگاه‌های مسئول است.

این شورا باید بتواند در شرایط بحرانی، تصمیم‌هایی فراتر از توصیه‌های کلی اتخاذ کند و سازوکاری روشن برای اجرای هماهنگ مصوبات در دستگاه‌های اجرایی فراهم آورد.

پیشنهاد من، طراحی نظام سه‌سطحی مدیریت بحران در صنعت گردشگری است:

سطح نخست؛ هشدار و پیشگیری: شناسایی تهدیدها، ارزیابی آسیب‌پذیری بنگاه‌های گردشگری، تدوین سناریوهای بحران و پیش‌بینی ابزارهای حمایتی پیش از وقوع شرایط اضطراری.

سطح دوم؛ مدیریت شرایط اضطراری: فعال‌سازی بسته‌های حمایتی متناسب با شدت بحران، ایجاد مهلت قانونی برای ایفای برخی تعهدات مالی و بیمه‌ای، جلوگیری از اقدامات تشدیدکننده رکود و حمایت از حفظ اشتغال و سرمایه انسانی.

سطح سوم؛ بازسازی و بازگشت به فعالیت: تدوین برنامه بازگشت تدریجی کسب‌وکارها به شرایط عادی، تسهیل پرداخت بدهی‌های انباشته، حمایت از احیای تقاضای گردشگری و کمک به بازسازی ظرفیت عملیاتی مجموعه‌ها.

در کنار این نظام، تشکیل «کمیته تاب‌آوری صنعت هتلداری» با حضور نمایندگان دستگاه‌های دولتی، تشکل‌های حرفه‌ای و فعالان صنعت می‌تواند به شناسایی سریع مشکلات و ارائه راهکارهای اجرایی کمک کند.

البته اثربخشی چنین ساختاری به تعیین دقیق اختیارات، منابع مالی، مسئولیت دستگاه‌ها و ضمانت اجرای تصمیمات آن وابسته است.

تنفس بیمه‌ای و مالیاتی؛ فرصتی برای حفظ بنگاه‌ها

یکی از پیشنهادهای مشخص برای مدیریت بحران، پیش‌بینی تنفس‌های بیمه‌ای و مالیاتی در دوره‌های تعطیلی اجباری یا رکود شدید ناشی از شرایط اضطراری است.

در این چارچوب، می‌توان با تعریف معیارهای روشن و قابل سنجش، امکان تعویق شش‌ماهه تا یک‌ساله برخی تعهدات را متناسب با شدت و مدت بحران بررسی کرد. این حمایت باید بر اساس مقررات قانونی و با هماهنگی دستگاه‌های مسئول اجرا شود.

هدف از چنین پیشنهادی، بخشودگی بی‌قیدوشرط بدهی‌ها یا نادیده گرفتن حقوق قانونی دولت و سازمان تأمین اجتماعی نیست؛ بلکه ایجاد فرصت تنفس برای بنگاه‌هایی است که در اثر شرایط خارج از کنترل خود، با کاهش شدید درآمد مواجه شده‌اند.

گاهی یک مهلت قانونی و حساب‌شده می‌تواند مانع تعطیلی یک هتل، بیکاری ده‌ها یا صدها نفر و از بین رفتن سرمایه‌گذاری چندین‌ساله شود.

در مقابل، فقدان حمایت به‌موقع ممکن است هزینه‌های بسیار بیشتری را در آینده به اقتصاد و نظام حمایتی کشور تحمیل کند.

کیش؛ اقتصاد گردشگری نیازمند سیاست‌گذاری متناسب با شرایط بحران

اهمیت این موضوع برای جزیره کیش دوچندان است. اقتصاد کیش پیوند مستقیمی با گردشگری، سفر، هتلداری، حمل‌ونقل و خدمات وابسته دارد. تضعیف هر یک از این بخش‌ها می‌تواند به سایر حلقه‌های زنجیره اقتصادی جزیره نیز آسیب برساند.

هتل‌ها تنها محل اقامت گردشگران نیستند؛ آن‌ها بخشی از زیرساخت اقتصادی و اجتماعی کیش به شمار می‌روند و معیشت شمار زیادی از کارکنان و خانواده‌های آنان به استمرار فعالیت این مجموعه‌ها وابسته است.

ازاین‌رو، مدیریت بحران در کیش نباید صرفاً به اقدامات مقطعی و تصمیم‌های کوتاه‌مدت محدود شود. این جزیره به برنامه‌ای مشخص برای تاب‌آوری اقتصاد گردشگری نیاز دارد؛ برنامه‌ای که در آن، نقش سازمان منطقه آزاد کیش، دستگاه‌های اجرایی، تشکل‌های حرفه‌ای و بخش خصوصی به‌روشنی تعریف شده باشد.

همچنین لازم است حمایت‌های متناسب با شرایط خاص مناطق گردشگرپذیر، با توجه به میزان وابستگی اقتصادی آن‌ها به جریان سفر و اقامت، در سیاست‌های ملی مدیریت بحران مورد توجه قرار گیرد.

مسئله امروز، فقط عبور از بحران نیست؛ جلوگیری از تکرار آن است

تجربه کرونا و بحران‌های بعدی باید این واقعیت را برای سیاست‌گذاران روشن کرده باشد که صنعت گردشگری بدون برنامه تاب‌آوری، در برابر شوک‌های بزرگ اقتصادی و اجتماعی آسیب‌پذیر خواهد ماند.

امروز مسئله فقط بازگشت گردشگران یا افزایش ضریب اشغال هتل‌ها نیست. مسئله این است که آیا می‌توانیم نیروی انسانی متخصص را حفظ کنیم، سرمایه‌گذاری‌های انجام‌شده را از خطر نابودی نجات دهیم و از تبدیل یک بحران موقت به رکودی بلندمدت جلوگیری کنیم؟

دولت، نهادهای اجرایی و تشکل‌های حرفه‌ای باید با نگاهی مشترک، از تصمیم‌های پراکنده و گاه متعارض فاصله بگیرند و به سمت نظامی هماهنگ برای مدیریت بحران حرکت کنند.

صنعت هتلداری برای ادامه فعالیت، به امنیت اقتصادی، تصمیم‌گیری به‌موقع و حمایت متناسب با شرایط اضطراری نیاز دارد؛ نه وعده‌هایی که پس از پایان بحران مطرح می‌شوند.

اگر در زمان بحران از بنگاه‌های گردشگری حمایت نکنیم، پس از بحران نیز نمی‌توانیم انتظار داشته باشیم که این بنگاه‌ها به‌سرعت اشتغال، خدمات و ظرفیت اقتصادی خود را احیا کنند.

حفظ هتل‌ها، حفظ نیروی انسانی متخصص، صیانت از سرمایه‌گذاری و حمایت از اقتصاد گردشگری، موضوعاتی جدا از یکدیگر نیستند. این‌ها حلقه‌های یک زنجیره‌اند که پایداری آن به کیفیت تصمیم‌گیری و میزان هماهنگی دستگاه‌های مسئول بستگی دارد.

اکنون زمان آن رسیده است که تجربه‌های تلخ گذشته به تصمیم‌های عملی تبدیل شوند؛ شورای عالی گردشگری نقشی مؤثر در مدیریت بحران ایفا کند و برای صنعت هتلداری ایران، سازوکاری پایدار، شفاف و قابل اجرا جهت مواجهه با بحران‌های آینده شکل بگیرد.